Consultoría tradicional de negocios vs acompañamiento ágil para la transformación del negocio

Consultoría tradicional de negocios vs acompañamiento ágil para la transformación del negocio

Por Iván Juscamaita, docente del Programa de Innovación y Transformación Digital de la Escuela de Postgrado USIL. Cofounder de AmbideXtro.


En la consultoría tradicional se presentan dos frentes: uno corresponde al cliente (la empresa que recibe la consultoría), que tiene problemas, donde el consultor le brinda soluciones. El otro es también el mismo cliente, quien sabe que tiene algunos problemas, pero que solicita al consultor que los identifique y que le brinde las soluciones.

El tema aquí es que -por favor, que nadie lo tome personal, y dejo en claro que esta es una interpretación exagerada para entender el mensaje, pues todo en la vida depende del caso- la consultoría tradicional de negocios “requiere” lo siguiente:

  • Tiempo para el famoso y tan conocido diagnóstico, que va a depender de muchas cosas, aunque, normalmente, al consultor le toma de dos semanas a un mes (o de repente más) encontrar el problema o los problemas que aqueja en la empresa, a través de entrevistas, reuniones, trabajos de campo, con diferentes personas de la empresa en diferentes momentos.
  • Lo que normalmente pasa es que la empresa “ya conoce el problema”, y el consultor lo plasma en láminas de PPT o, mejor, en infografías de la mejor manera posible. Es decir, puede que el cliente esté pagando por lo que ya sabe. Pero requiere que otro se lo diga, ni modo.
  • Después de ese diagnóstico, el consultor preparará una propuesta de proyecto de consultoría con la solución que combatirá ese problema. Ello con un gantt en el que se detallarán las fases, los hitos y los entregables.
  • Esa solución está diseñada en este modelo de consultoría tradicional de negocios, desde la perspectiva del consultor que, definitivamente, no es más experto y menos gurú que el cliente en su negocio.
  • El cliente se enamora de esa súper promesa de solución del consultor.
  • El consultor empieza a ejecutar el proyecto. Qué lindos son los kick off, en los que, al parecer, todos los involucrados en el proyecto están muy motivados.
  • Empiezan las reuniones de trabajo dando cumplimiento al gantt. Primera, segunda, hasta tercera reunión, todo bien. Luego full ausentismo. Normalmente son reuniones eternas y, sobre todo al final, la gente está cansada. También pasa por no tener los temas preparados e ir al grano. Una reunión larga lleva a la distracción, al aburrimiento y, sobre todo, a que se quiten las ganas de ir a la próxima.
  • Llega la quincena o el mes de la consultoría tradicional, y dependiendo del gantt, tenemos un comité de proyecto para presentar avances.
  • ¡Dios! A armar el reporte para quedar bien, poniendo y/o exagerando cosas que en láminas de PPT y/o súper Excel que pueden atarantar al cliente y hacer que pasemos el comité.
  • Y todo esto sucederá y sucederá en todo el tiempo estimado del plan de proyecto, el cual sabemos que no acabará en el tiemp prometido, ya que siempre habrá razones para que el cliente “compre” la idea de que se necesita más horas. Pero ¿no que el consultor era el “gurú” en el negocio? En fin.
  • Antes de acabar, lo más importante: ¿cuánto le cobró el consultor o el equipo de consultoría al cliente por todo esto? De igual manera, va a depender de varias cosas, pero he visto proyectos que “desangran” al cliente, pues la propuesta contiene: un director de Proyecto (10 % de su tiempo dedicado al mismo), un gerente de Proyecto (50 % de su tiempo dedicado al mismo), dos consultores (100 % dedicados), un analista (100 % dedicados). Para estas tres personas se brinda un espacio en las instalaciones del cliente, internet, correo electrónico, de repente, y más cosas. Y seamos sinceros: ¿se les necesita permanentemente ahí?, ¿qué hacen todo el día? ¿PPT, Excel? Ustedes ya saben la respuesta.
  • Muchas veces el proyecto ni acaba, y el cliente sigue pagando por algo que genera poco valor. Se pelea el cliente con el proveedor. Fue un gasto puro, bajísimo el valor recibido. 

En esta era de transformación digital y agilidad, donde el sentido de urgencia y time to market realmente apremian, ¿vale acaso la pena contratar servicios para la transformación del negocio parecidos a la de la consultoría tradicional? Creería que no.

En cambio, y esto desde nuestra humilde, modesta y joven experiencia, pero 1 000 por 1 000 real, podemos compartir que el consultor tradicional de negocios debe reinventarse para esta era de transformación:

  • El experto en el negocio es el cliente, no tú.
  • No seas "divo". Sé cercano al cliente, sé 100 % humano. Hazte su amigo. Él valora eso. 
  • El cliente no va a comprar tu receta, pues tú no sabes más que él. El cliente va a comprarte valor, nuevos métodos, nuevas prácticas. 
  • Ayuda a tu cliente a pensar diferente, pero, sobre todo, a ejecutar diferente. No le des recetas, ayúdalo a cambiar hábitos y comportamientos. Para ello debes acompañarlo, no consultarlo. 
  • Vuélvete experto en nuevas prácticas, nuevos marcos, nuevos métodos. En eso quiere el cliente que lo ayudes.
  • Finalmente, podemos compartir que, para los acompañamientos ágiles de transformación del negocio, lo que para nosotros es “ágil”, desde nuestra experiencia de acompañamiento corporativo, va por estos dos frentes:
  • Primero hay un mindset ágil: refiere a toda una nueva forma de pensar y hacer en cuanto a interrelaciones entre personas de una organización: liderazgo facilitador y humilde, menos jerarquías, colaboración, comunicación, visibilidad, dar feedback, experimentar, premiar el fallo.
  • Segundo hay un practice ágil: refiere, ahora sí, a aplicar marcos de trabajo ágil (ojo que no les llamamos “metodologías”) entre equipos multidisciplinarios para la gestión y la entrega de valor de manera continua a partir de productos (digitales o no), poniendo las necesidades del cliente en el centro de todo. Scrum es uno de los marcos, por ejemplo (hay más, por supuesto), y se pueden combinar con marcos de diseño y de lean también sin ningún problema. Todo dependerá del contexto de negocio.

El cliente corporativo para transformarse no requiere comprar consultorías, requiere acompañamientos, que partan por supuesto de una estrategia clara para que las intervenciones sean puntuales, y que vayan “a la vena”. Quiere que el partner le ayude a co-crear soluciones digitales y no digitales que hagan sentido a la transformación de su empresa teniendo al cliente en el centro de todo. Quiere que le acompañen en la transformación de su modelo de negocio en estos tres frentes: personas, procesos, tecnología. Ello teniendo como base el cambio cultural. Esto puede tomar cuanto sea necesario, pero los quick wins son totalmente necesarios en procesos iterativos, dentro de un acompañamiento corporativo agile. El secreto es la adaptación. ¡Sigamos yendo por ello!